MorgenSturn
欧米での買収後経営統合を推進します
“信頼関係”を基礎とした真のPMI
-
現地経営陣と経営戦略について合意しているのに、実行が伴わない。
-
経営管理モデルを導入しているのに、なかなか徹底されない。
-
本社からトップダウンすると現地で反発が起こる。
-
レスポンスが遅い。
-
彼らの本音が未だによくわからない。
PMIチームは、100日モデルなどに沿ってなるべく早く統合計画を進めたいものです。しかしながら計画の実行にフォーカスし過ぎると、現地経営陣との信頼関係が疎かなまま上辺だけの統合が進んでしまい、様々なリスクを引き起こす可能性があります。
Risk 01. 経営の見えない化
表面的な経営統合が起こす弊害は、上述のような『なかなか動いてくれない』という症状にとどまりません。現地と本社の関係に表と裏ができてしまい、それが時間と共に日常化していきます。毎月のテレビ会議では表向きの良い情報や言い訳しか出てこなくなり、その結果『経営の見えない化』が進んでしまいます。
Risk 02．不正の温床
更に、裏側を本社に見せない体質は時間と共に成熟し、手法も高度化していくため不正の温床ともなりがちです。本社側の日常業務や内部監査手法を承知した上での不正は発見が難しく、また一度成功した不正は回を重ねる毎に規模が大きくなっていきます。
真のグループ企業となるために
このような事態を避けるために、PMIのファーストステップとして現地経営陣との強固な信頼関係の構築が最も重要であると私たちは考えております。その信頼関係を基礎として経営統合を段階的に進めていく事で、両社が真の意味のグループ企業となり、経営シナジーを共に生み出して行ける関係が築けるものと考えます。
PMIのフロー
Trust
信頼関係構築
Vision
将来像の共有
FP&A
経営管理統合
System
システム統合
Trust 信頼関係構築
先方経営陣との心の統合を最優先し、当面はこれにフォーカスします。言葉も文化も違う日本人が自分の上司や株主になるという状況は、欧米の経営陣にとって大きな不安要素であり警戒されてしまう事が多いものです。M&A後は弊社が間に入り先方経営陣と多くの深い議論を重ね、まずは日本側との強い信頼関係を構築する事に集中します。特に小規模なM&Aの場合相手側のキーパーソンは替えが効かない存在である場合が多く、彼らの感情に十分配慮したPMIステップが重要となります。
Vision 将来像の共有
今までの経営スタイルを変えさせるなど、いきなり彼らの過去に手を付けようとすると大きな抵抗を受ける場合があります。まずは彼らの今までのスタイルを十分にヒアリングして理解し、そこから考えられる将来像を共に描いていきます。将来の話であれば互いの戦略案を激しくぶつけ合う事もできますし、そこで共に作った経営計画や実施計画や予算などは彼ら自身のものとなり活きた戦略となります。
FP&A 経営管理の統合
月次レポートや経営データを見ながらの議論は、信頼関係が無いと相手に『責められている』と思われ警戒されてしまいがちですが、将来像を共有できていればそこに向かうための方法を議論する建設的な場となります。表面的な月次PLデータのみではなく地域別や製品別など様々な深くエグるデータを出して議論する事で、経営管理レベルが飛躍的に上がります。
System 制度やシステムの統合
制度やシステムの統合はどちらかが妥協して変えていく必要があるので、互いに協力し合う文化が育っている事が必須です。また、コンプライアンス上の弱点も隠さずに議論し、実現可能な方策を共に考えていく土壌も必要です。上述した３つのステップが既に完了している状態であれば、中身のある現実的な制度やシステム統合が可能となります。
PMI業務事例
PMI イギリス
